鞠躬盡瘁死而後已----孔明的命運

　「鞠躬盡瘁，死而後已」這是劉備死後，諸葛亮對後主劉禪的承諾。

　為了實踐諾言，諸葛亮日夜操勞國事，幾乎事必躬親。最令人深覺不可思議的故事之一，是諸葛亮身為一國宰相，居然在大熱天親自做校對的工作，以致「流汗竟日」。當時諸葛亮的幕僚楊顒見狀，忍不住上前勸諫，提醒諸葛亮做事要懂得分工授權。

　楊顒指出，治國和治家是相同的，都必須講究分工。以治家為例，必須有人專職種地、有人專職炊事。由於各司其職，家事必然井井有條，當家的主人就不必為家事感到煩憂；主人把家事交給底下的人，難道是因為主人的才智不如下人嗎？當然不是，這樣做的目的是不希望失去做主人的章法。如果什麼事主人都要親力親為，最後只會落得筋疲力盡一事無成。

　楊顒更進一步以歷史上的名相丙吉為例，勸諫諸葛亮。楊顒指出，丙吉是漢宣帝任內的丞相，丙吉某次出巡時，街上橫躺著集體鬥毆死傷的人民，丙吉過之而不問。沒多久，街上出現被人趕著的牛，牛吐著舌頭喘氣，丙吉見狀，要求身邊的隨從問趕牛的人：「牛走了多少里了？」

　在丙吉身邊的一位官吏見狀，非常困惑不解：「為什麼不問人的生死，卻關心牛喘不喘？」

　丙吉回答：「民鬥相殺傷是縣令的職責，所以我不必過問。但現在尚處於春季，陽光不盛，如果牛並沒有遠行，卻已經熱得喘氣，表示天氣失節，將會對人民有傷害。身為宰相，必須注意節氣調和陽陰，『職當憂，是以問之。』」

　楊顒向諸葛亮說，宰相身負國家重任，怎可親自做校對這類小事？這樣下去不是要累壞自己了嗎？雖然楊顒力諫，但顯然諸葛亮並未革除事必躬親的習慣。這一點，竟然造成他日後「死而後已」的悲劇。

　在諸葛亮輔政後期，某次，諸葛亮與對手司馬懿於渭水對陣。由於司馬懿 採取堅壁不出的策略，意圖拖垮諸葛亮的軍糧，諸葛亮急於一戰，於是送上女人的衣服，嘲笑他像女人一樣，不敢出兵應戰，司馬懿卻十分沉得住氣，堅決不輕率應戰。

　當諸葛亮的使者帶著女人的衣服進入司馬懿的陣營時，司馬懿只問來使，諸葛亮平日處理公務的情況以及日常飲食。使者回答：「諸葛亮早起晚睡，二十個板子以上的處罰案件，他都要親自看卷宗。每日所食不過數(相當於現在一兩七錢)。」

　來使走後，司馬懿對左右說，諸葛亮「食少事煩」，其能久乎？果然，沒多久，諸葛亮就因為積勞成疾病逝了，享年僅五十四歲。


　授權的工作做得不好，問題的癥結通常出在「主管」和「組織」兩個問題點上。

　在主管方面，不懂授權的主管通常是個性嚴謹或是做事能力特別強的人。他們擔心別人達不到他的理想，因此不放心把事情交給別人。

　這一類的主管由於一手包攬所有大小事務，因此根本沒有時間培養人才。但是他們卻忽略了，事情雖然由自已動手做最快，另外撥時間去教新人可能要花上五、六個小時，但是，新人學會了以後，未來可能只要花一個小時就可做完了，而站在組織的立場，也等於培養了一個人才。

　第二種授權出現問題的原因，是發生在組織身上。當組織的發展速度過快，人才培養的速度追不上組織成長的速度，遂造成主管必須鉅細靡遺，工作負擔沉重。

　諸葛亮的情況很可能就屬於後面這一種。蜀漢由於長年征戰北伐，造成人才青黃不接，以致諸葛亮的工作量過大。此時組織因應方式有兩種思維：其一是，調整組織發展的速度，回歸核心事業領域，使人才的養成與組織能力趕得上組織發展的速度，但是，要這麼做是非常困難的經營挑戰，因為企業發展的機會稍縱即逝；另一個做法是，以策略聯盟或增聘人才，加強組織的實力，以掌握住企業發展機會。

　授權的目的，是要完成組織賦予的使命與任務。就短期而言，是要完成現在的目標；就長期而言，是要培養團隊，使組織更有力量。授權的意義，就是培養未來。

　此外，適當授權固然重要，但是主管不能為了授權而授權。管理大師彼得．杜拉克(Peter F.Drucker)曾經針對授權的精義，提出三個檢測的方法：

第一，如果別人做得比你好，那麼讓他去做。
第二，如果別人做得跟你一樣好，也讓他去做。
第三，如果自已去做做得最好，這個時候才是自已去做。

　除了這三項準則之外，最好另外再加上第四個授權原則，那就是：為了使顧客得到最好的服務，對於在第一線接觸顧客的員工做充分的授權。

　唯有顧客得到真正的滿意，組織發展的速度才會快。因此，在第一線接觸顧客的員工，必須賦予足夠的權力和能力，務必使顧客接觸企業的第一時間內，就獲得最滿意的服務。

　彼得．杜拉克(Peter F.Drucker)三項授權的檢測標準只側重在組織內部，如果將顧客的滿意度也列入授權的考慮之內，對組織的發展將更有利！
（靠！看不下去啦…好像在上管理課程…）

飛揚要向您提出忠告：對這些論述如果看不下去，那可以判斷你（妳）只適合看電視、卡通等不用花腦筋的媒體；基於「因果關係」哲學結論：你（妳）絕對是難以擁有正確研判世間事的智慧！
所以你（妳）對世間事很容易做出錯誤的判斷與抉擇，
那你的命運也可以預測「好不到那裏去」！
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